Gestión financiera

Existencias y periodos de pago y cobro

Este post pretende acercar al empresario a la necesidad de trabajar bajo criterios de excelencia en todos los procesos de la empresa.

Desde que se reciben las materias primas o mercancías, si la empresa es industrial, hasta que se produce el cobro del producto o servicio, pasando por el período de pago a proveedores, todo en la empresa debe estar sincronizado y optimizado acercándose a la perfección.

A lo largo de varios capítulos te daremos las herramientas necesarias para que el trabajo en la empresa esté perfectamente orientado a esta filosofía.

El periodo de maduración y el concepto de rotación

Qué es el periodo medio de maduración

El fondo de maniobra, otro de los pilares fundamentales de la gestión de la empresa, tradicionalmente se estudia desde un punto de vista estático.

Es decir, si tomamos como ejemplo la cuenta de clientes del balance de situación, nos va a aparecer una cantidad de 1000 euros, tanto si tenemos un cliente al que facturamos 1000 euros mensuales que nos paga a 30 días como si tenemos un cliente al que facturamos una vez al año y que nos paga a 365 días.

En ambos casos, repito, aparecerá un saldo permanente de 1000 euros y las consecuencias y circunstancias son absolutamente diferentes.

Al cabo del año, en el primer caso facturaremos y cobraremos 12 000 euros, mientras que en el segundo caso tan solo 1000 euros.

Parece entonces que es prioritario saber el número de veces que un cliente paga, es decir, que renueva su deuda al cabo de un periodo.

Bien, pues acabamos de introducir un concepto muy interesante que se llama rotación.

Rotación = Ventas / Saldo medio de la deuda a cliente

Su cálculo es uno de los ratios más utilizados en finanzas, especialmente en la gestión corriente. Obviamente interesará que este ratio sea lo más elevado posible, pues indicará que cobramos muy rápido a los clientes. ¿Cómo de rápido? ¿No podríamos concretar más? Claro que sí. Del concepto anterior podemos obtener otro indicador muy útil, el periodo medio de cobro, en este caso referido a clientes. puesto que si algo ocurre N veces en un periodo de un año, de 365 días, ¿podríamos saber cada cuanto ocurre?, es decir, el periodo medio. Claro, solo tenemos que dividir 365 entre las N veces –la rotación– que ha renovado el saldo, que ha pagado.

Periodo medio de cobro = 365/ Rotación

Pues esto que acabamos de calcular es el periodo medio de cobro a clientes. Obviamente, si antes nos interesaba una alta rotación, la consecuencia evidente es que a una alta rotación le corresponde una cifra baja en este nuevo ratio.

Es decir, que una alta rotación significa que cobramos rápido y eso implica que el periodo de cobro será corto.

Si realizamos una venta al mes y la cobramos al mes siguiente la rotación al cabo del año será 12 y el periodo de cobro será de 30 días. Sí, sí, días. Curiosamente tenemos un parámetro en finanzas que no está expresado ni en euros ni en porcentaje. Ahora tenemos una novedad, los periodos medios; como no puede ser de otra manera, se miden en días.

Hemos introducido ya, aunque someramente, un término nuevo: el periodo medio de cobro a clientes, porque como ejemplo es muy significativo para entender el concepto, pero periodos medios podremos calcular con el resto de recursos relacionados con el corto plazo.

El periodo medio de maduración es, por tanto, la duración media de lo que se conoce como ciclo corto.

En otras palabras, lo podemos interpretar como el periodo que transcurre desde que se inicia hasta que se completa una rotación completa del activo circulante: desde que entra la materia prima en el almacén hasta que cobramos a nuestros clientes.

Este periodo servirá para saber el número de días que necesitaremos financiar los recursos que intervienen en el ciclo operativo de la empresa. Este periodo, este ciclo operativo será diferente de unas empresas a otras.

Si nuestra empresa fabricase barcos, este periodo comprende desde que compramos la madera hasta que se cobra el barco. Probablemente será superior al año. Es un proceso muy largo.

Si, por el contrario, nuestra empresa es una farmacia, el ciclo irá desde que nos llegan las medicinas del laboratorio hasta que las cobramos a los pacientes. Extremadamente corto. Parece que habrá tantos periodos de maduración como empresas.

Compra de materia prima ————————-> Cobro a clientes

Composición del periodo medio de maduración

• Periodo medio de aprovisionamiento de materias primas (PMA)
• Periodo medio de fabricación (PMF)
• Periodo medio de ventas (PMV)
• Periodo medio de cobro a clientes (PMC)
• Periodo medio de pago a proveedores (periodo que no suma, descuenta de los anteriores) (PMP)

Periodo medio de maduración económico: PMA + PMF + PMV + PMC

Periodo medio de maduración financiero (ciclo de caja) : PMA + PMF + PMV + PMC – PMP

El ciclo de explotación de cada empresa es el que determina su periodo medio de maduración, que está compuesto por varias etapas o subperiodos.

De manera generalizada, se distinguen cinco momentos diferentes en un ciclo de explotación productivo. Los cinco subperiodos medios parciales que se distinguen son: periodo medio de aprovisionamiento de materias primas, es el tiempo que transcurre desde que las materias primas son compradas, desde que entran en la empresa, hasta que se incorporan en el proceso productivo.

Periodo medio de fabricación. Contempla el periodo que transcurre desde que las materias primas se incorporan al proceso productivo hasta que salen del mismo convertidas en producto terminado.

Periodo medio de ventas. Será el tiempo transcurrido desde que el producto terminado sale del proceso productivo hasta el momento de su venta; el tiempo que permanecen en el almacén hasta ser entregados a los clientes.

Periodo medio de cobro a clientes. El tiempo que transcurre desde la venta de un producto o prestación de un servicio hasta el momento de su cobro.

Y, por último, el periodo medio de pago a proveedores. Es el periodo que dura desde la compra de la materia prima o mercaderías hasta que estas son pagadas. Este periodo no suma, descuenta de los anteriores.

Una de las características que tenemos que tomar en consideración es el tipo de empresa, es decir, si la empresa es de tipo comercial, es de servicios o si es industrial. Esta última tendrá el periodo de maduración completo.

La actividad de la empresa será, como vemos, la que determinará la composición de su periodo de maduración. Una empresa industrial tendrá un periodo de maduración que incluye los cinco subperiodos. Almacena materias primas, por tanto tiene periodo medio de aprovisionamiento. Fabrica sus productos: periodo medio de fabricación. Después el producto terminado lo almacena hasta venderlo a los clientes, será su periodo medio de ventas. Por supuesto debe cobrar lo vendido: periodo medio de cobro a clientes. Y por suerte tiene un periodo de pago aplazado –esperemos– que será parte del proceso: constituye el periodo medio de pago a proveedores.

Sin embargo, una empresa comercial– por ejemplo, una tienda de electrodomésticos– cierto que compra mercaderías, pero las vende sin transformar, luego no habrá periodo de fabricación y su periodo de maduración tendrá dos subperiodos medios. Su periodo de maduración incluye los subperiodos de aprovisionamiento, cobro a clientes y pago a proveedores.

Más sencillo aún en las empresas de servicios, que, como todos sabemos, carecen de fabricación y de existencias, por tanto su periodo se reduce a los subperiodos de cobro a clientes y, en todo caso, pago a proveedores.

Por ejemplo, una empresa de formación, por lo general, pagará a los trabajadores a final de mes, que coincidirá con el cobro de sus alumnos. en este caso el periodo de pago a los formadores es igual al de cobro a los clientes, por lo tanto el periodo medio de maduración será cero.

Otras empresas, como una compañía de seguros que cobra por adelantado, puede tener incluso un periodo medio de maduración negativo. Una vez desglosados todos los componentes, podemos adelantar que conviene reducir todo lo posible los periodos medios, excepto el de pago a proveedores, que actúa en sentido contrario.

El periodo medio de aprovisionamiento (PMA)

El periodo medio de aprovisionamiento es el primero de los subperiodos que componen el periodo de maduración, y se define como el tiempo que pasa desde que una empresa compra materias primas y mercaderías hasta que las introduce en el proceso de producción, o hasta que las vende en el caso de las mercaderías. También se conoce como periodo medio de almacenamiento o de inventario.

Imaginemos que somos una panadería y nuestro periodo medio de aprovisionamiento resulta ser de 20 días. Significa que cada 20 días de media consumimos la harina almacenada, o, dicho de otra manera, cada 20 días necesitamos un nuevo pedido de harina para incorporarla al proceso de producción.

Cuanto mayor es el periodo medio de aprovisionamiento, mayor será el tiempo en el que las materias primas permanecen en el almacén y, como consecuencia, más alta será la inversión necesaria.

Son recursos inmovilizados, por ello es importantísimo tener bien gestionado esta parte del ciclo productivo.

Imaginemos ahora que somos un distribuidor de Pepsi y mi periodo medio de aprovisionamiento es de 25 días. Ese será el tiempo que permanecen de media mis refrescos en el almacén, es decir, en este caso el periodo de aprovisionamiento transcurre desde que entran las botellas en las instalaciones hasta su venta al cliente porque no hay proceso productivo, puesto que las mercaderías –los refrescos son mercaderías– se adquieren para venderlo sin transformar.

La gestión adecuada de este periodo es la eterna disputa entre el departamento de producción, que desea almacenes de materias primas repletos para no sufrir las consecuencias de retrasos por parte de proveedores ni desabastecimientos en la producción, y que confrontan con el departamento financiero, consciente este último del esfuerzo financiero que supone un almacén sobredimensionado.

La permanencia de las materias primas y mercaderías en el almacén es un punto clave en la liquidez de las empresas. Desde un principio conviene disminuir este periodo al mínimo, pero teniendo en cuenta que no podremos quedarnos desabastecidos de materias primas, ya que nos perjudicaría al tener que hacer posteriormente gastos excesivos.

Este subperiodo solo se dará en empresas industriales y comerciales, las que necesitan materia prima o mercadería. Es evidente que en una academia de baile no existirán almacenes.

Quizá estéis pensando que en los almacenes no solo hay materias primas o mercaderías, también productos terminados, es decir, puede haber madera para fabricar mesas y también mesas ya fabricadas. Pero, como veis, en este primer periodo del ciclo solo se considera lo almacenado de aprovisionamientos, esto es, lo referido a materias primas o mercaderías, dejando los productos terminados para otro momento del largo ciclo de explotación de las empresas industriales.

El periodo medio de fabricación (PMF)

El tiempo que por término medio se requiere para llevar a cabo la fabricación de los productos se denomina periodo medio de fabricación y transcurre desde que las materias primas se incorporan al proceso productivo hasta que salen del mismo convertidas en producto terminado.

Obviamente este periodo solo se dará en empresas industriales, las únicas que transforman materia prima en producto. Quiere decir que el ciclo de explotación del resto de empresas no contiene este subperiodo.

Se dice que existen tantos subperiodos de maduración como empresas, y respecto a los subperiodos ocurre algo similar. Pero si alguno es completamente dispar e irregular, es el de fabricación.

Si fuésemos a la panadería, a la que tanto recurro en mis ejemplos, este periodo transcurrirá desde que sacamos la harina del almacén, la amasamos, le añadimos el resto de ingredientes, macera, reposa, hornea y cualquier otro proceso que necesite hasta conseguir el pan elaborado. Y quizá no supere unas horas.

Sin embargo, el proceso de elaborar una mesa puede ser varios días: ha de secarse, encolar, pintar, lijar, etc. Por tanto, el periodo medio de fabricación que tiene una carpintería será sensiblemente mayor y sus necesidades financieras también lo serán, al menos si nos centramos en este subperiodo.

Pero ¿y si hablamos de la construcción de un coche?, ¿o una vivienda?, ¿o un portaaviones? Será más prolongado. Lo que pretendo decir es que de todo el ciclo de explotación, este periodo es probablemente el que marque la diferencia y el responsable de necesidades equivalentes de financiación.

El periodo medio de ventas (PMV)

Otro de los subperiodos es el periodo medio de venta. Es el tiempo transcurrido desde que el producto terminado sale del proceso productivo hasta su venta. Por tanto, es un proceso exclusivo de las empresas industriales, las únicas que tienen productos terminados.

Este periodo es consecutivo al de fabricación. Si estáis pensando que las empresas comerciales también venden productos, efectivamente.

Podríamos decir que el periodo de abastecimiento, el primero de todos, el que proveía los almacenes de materias primas para empresas industriales y mercaderías para las comerciales, en las industriales concluye cuando empieza el periodo de fabricación, pero en las comerciales el aprovisionamiento acaba en la venta del producto, por lo que se puede considerar que en una empresa comercial no existe el periodo de venta, o que el periodo de abastecimiento y el periodo de venta se solapan, coinciden, ya que el proceso productivo no existe.

La particularidad de este periodo es que es el menos previsible, tenemos menos control sobre su tiempo y, por tanto, requerirá más atención de gestión. Debo recordar que el objetivo de medir estos periodos no es curiosidad, sino conocer las necesidades de financiación que requiere nuestra actividad y priorizar su reducción.

En el periodo de aprovisionamiento podremos decidir con cuántos días realizamos el pedido, y por tanto es un periodo casi voluntario. En el de fabricación, seguramente lo tendremos muy depurado, muy aquilatado, aunque siempre será mejorable, pero conocemos cuál es de antemano. Pero en el de venta ¿Cómo asegurar que todos nuestros pedidos serán vendidos en un tiempo determinado y deseado?

Entran en juegos a nuestro favor factores como la publicidad, el conocimiento del mercado, redes comerciales, elementos normalmente externos, y otros más difíciles controlables y menos positivos. Estaremos sujetos a modas, mayor o menor demanda, elasticidad del precio, crisis, normativas y otros mil factores más.

Sería adecuado producir sobre pedido. Eso facilitaría mucho la gestión porque anularía este periodo y eso sería una maravilla desde el punto de vista financiero, pero normalmente no va a suceder y serán otros factores del mercado los que nos guiarán para regular y ajustar esta etapa mediante una menor fabricación o una mayor venta o la suma de ambas decisiones.

El periodo medio de cobro a clientes (PMC)

Nos queda el último eslabón de nuestro ciclo de explotación: cobrar; que, sin embargo, no es el último del periodo de maduración financiero, nos quedaría el periodo de cobro a proveedores.

Nos ocupamos ahora del periodo medio de cobro a clientes, que es el tiempo que transcurre desde que se produce la venta hasta que se realiza el cobro de la misma, ya que en algunos casos las ventas se realizan también a crédito y el cobro no es inmediato.

Este tiempo sería cero en una empresa que cobre todas sus ventas al contado. Este periodo supone una referencia, la referencia, diría yo, fundamental sobre el estado de la liquidez en una empresa.

Es el periodo más determinante del que depende el corto plazo, el que suele generar más dolores de cabeza. A la empresa lo que le interesa es que el plazo medio de cobro a clientes sea lo más reducido posible, de tal modo, como hemos dicho, que si la empresa consiguiera vender todos sus productos al contado, sería nulo.

De nuevo los sectores en los que operan la empresa son los responsables de que este periodo sea dispar de unas empresas a otras.

La venta a particulares es muy habitual que sea al contado. Sin embargo, entre empresas suele ser aplazado porque supone un incentivo y un estímulo en la venta, nos ayuda a vender.

Las empresas financian a sus clientes, y esta forma de cobro tiene un componente negativo y es la morosidad en la cartera de clientes –en algunas épocas, disparada–, que puede hacer que se dispare el periodo medio de cobro y en ocasiones es causa suficiente para abocar el cierre de la empresa o, en el mejor de los casos, instar un concurso de acreedores que intente remediar este estrangulamiento de liquidez.

Por este motivo es muy importante que nuestro periodo de cobro sea inflexible, y si puede ser, más corto que el periodo de pago a proveedores, que veremos luego, o lo más equilibrado posible.

Un apunte es que debemos entender que hablamos de promedios, porque, obviamente, si el periodo medio de cobros es de 36 días, no quiere decir que todos los clientes paguen a 36 días, habrá clientes que paguen a 15, otros pagarán a 30 días y otros a 60 días, por ejemplo. Y el estado ideal siempre es cobrar antes de pagar.

El periodo medio de pago a proveedores (PMP)

Al comentar el periodo de cobro a clientes, decíamos que era el último periodo del ciclo de explotación, pero no del periodo de maduración desde el punto de vista financiero, porque nos faltaría restar al plazo obtenido en la suma anterior, el tiempo medio que tarda la empresa en pagar a sus proveedores.

Este quinto subperiodo, llamado periodo medio de pago a proveedores, transcurre desde la compra de la materia prima hasta que son pagadas al proveedor.

Si en todos los periodos anteriores indicábamos la necesidad de reducirlos para obtener una menor necesidad de financiación, en este es justo lo contrario, lo ideal es alargar lo máximo posible el momento del pago a proveedores.

Este plazo suele ir muy relacionado con el de cobro a clientes y obviamente sería repetir lo que hemos dicho, que el cobro de clientes sea inferior al de pago a proveedores.

Este periodo no va tan vinculado al sector, sino al tamaño y especialmente al poder de negociación. Alargarlo es algo muy difícil de conseguir para las pequeñas y medianas empresas. Lo normal es que este tipo de empresas se vean obligadas a pagar cuanto antes a sus proveedores.

El poder de negociación marcará la diferencia y mientras empresas como IBM o Inditex Group, Fomento y otras multinacionales, a las que todos desean vender porque presentan grandes garantías y prestigio, se puedan permitir pagar con plazos muy amplios, mientras que las más pequeñas, y precisamente más necesitadas de crédito, se ven obligadas a pagar prácticamente al contado.

Hasta hace unos años, los plazos de pago eran los que las partes acordaban libremente, es decir, proveedor y cliente. Pero esto generaba abusos importantes, que se han regulado con leyes contra la morosidad en las operaciones comerciales, que fijan límites de plazo por el que las partes no pueden superarlos. En teoría no se pueden superar, en la práctica es otro cantar.

Periodo de maduración económico y financiero

Hemos hablado de ciclo de explotación y de ciclo financiero. Vamos a aclarar que en el período medio de maduración podemos distinguir entre dos tipos: el económico y el financiero.

Cuando hablamos de periodo medio de maduración económico, hablamos del tiempo que por término medio transcurre desde que la empresa gasta un euro en el proceso productivo hasta que lo recuperamos vía cobro de clientes. Es decir, nos informa del número de días que tarda la empresa en dar una vuelta a su ciclo de explotación.

En el caso del periodo medio de maduración financiero, el utilizado habitualmente, nos referiremos al tiempo que por término medio transcurre desde que procedemos al pago de un euro gastado en el proceso productivo (no al gasto, sino al pago), hasta que es recuperado por mediación del cobro a nuestros clientes.

La importancia extraordinaria de este indicador, el periodo financiero, es que nos ofrece el número de días que necesitamos autofinanciar nuestro ciclo de explotación.

Ponemos un ejemplo sencillo:

Consideramos solo una materia prima, un solo proveedor y un solo cliente para no hacer promedios. En nuestra carpintería el ciclo de maduración financiero (insisto que es el más usual), irá desde el momento en el que pagamos la madera hasta que cobramos la mesa que hemos fabricado con esa madera. Compramos la madera el día 1 de enero, la usamos el 15 de enero, terminamos la mesa el 25 de enero y la vendemos el 25 de febrero, y lo cobramos al contado. Por tanto, el período de cobro es cero, no hay aplazamiento.

El ciclo de maduración económico serán 15 días de aprovisionamiento, más 10 de fabricación, más 30 de venta, más cero de cobro, en total 55 días. Pero al proveedor de la madera, ¿cuándo le pagamos? Porque esta es la diferencia entre el económico y el financiero. Le pagamos a 30 días.

Por tanto, nuestro período de maduración financiero será: 15 aprovisionamiento, más 10 fabricación, más 20 venta, más cero de cobro, menos 30 de pago. Total, un período medio de 25 días. Ese es el tiempo que necesitamos financiar nuestro proceso.

El económico es más largo obviamente porque no tiene en cuenta el período de pago a proveedores, que, como hemos visto, en este caso nos financian a 30 días, que es la diferencia entre el período financiero y el período económico.

En resumen, el período de maduración financiero, insisto, que es el usual, es la suma de los cinco subperiodos: aprovisionamiento, más fabricación, más venta, más cobro, menos pago. Y en el económico solo los cuatro primeros. Lógicamente habrá que ponderar los días por las cantidades que necesitemos en cada periodo, pero ahora lo importante es tener claro el concepto.

Las rotaciones en una empresa

Imaginemos el balance de dos empresas y en ambos figura en la cuenta de clientes un saldo de 1000 euros. (activo corriente)

Vamos a la primera empresa y vemos efectivamente al financiero junto un montón de facturas por cobrar por importe de 1000 euros. Cada mes nos dice el financiero que es capaz de cobrar todas las facturas y como la actividad de la empresa no para, también cada mes vuelve a tener otro montón igual para cobrar (cada mes se cobran todas las facturas, pero se generan otras nuevas por la misma cantidad).

Vamos ahora a la segunda empresa y vemos al contable junto a otro montón de facturas por cobrar de 1000 euros y nos dice que cada seis meses cobra todas las facturas y como su actividad tampoco para, también cada seis meses vuelve a tener otro montón igual para cobrar.

¿Con qué ejemplo genera el empresario mayor flujo de dinero? ¿Cobrando 1000 euros cada mes o cobrando 1000 euros cada seis meses?

La respuesta es sencilla. Preferimos la primera, que cobramos al final del año 12000 euros, mientras que en la segunda solo 2000. Pero en el balance de situación de cada empresa pone siempre lo mismo: 1000 euros.

Por tanto, interesa que el saldo se vaya renovando cuantas más veces mejor. Esa renovación se llama rotación, que se define como el ratio que indica el número de veces que un saldo, por ejemplo, el saldo medio de clientes, rota, da vueltas a lo largo de los ingresos o gastos que ocurren en un periodo de tiempo, por ejemplo, las ventas del periodo.

En cuanto a su valor, puede decirse que importa que sea lo más elevado posible, pues indicaría que la empresa genera mayores ventas con menor inmovilizado de activos. en este caso con menor saldo en clientes.

Otra lectura sería que la empresa cobra más rápido a sus clientes. Hemos puesto el ejemplo del cobro a clientes por ser más intuitivo, pero hablaremos de rotaciones de cada uno de los recursos que componen nuestra actividad a corto plazo: rotación de existencias, productos en fabricación, productos terminados, clientes y proveedores.

Además, las rotaciones nos permitirán calcular los días de cada uno de los subperiodos que componen el periodo de maduración.

Nuestra gestión mejorará si implementamos procedimientos que consigan dinamizar y agilizar todos los procesos o, lo que es lo mismo, aumentar todas las rotaciones excepto la de pago. Con ello reducimos los periodos y recuperamos el importe invertido en nuestro ciclo de explotación lo antes posible.

Cálculo de los periodos medios

Cálculo del PMA

El periodo medio de aprovisionamiento, como ya hemos dicho, es el tiempo que transcurre desde que las materias primas o las mercaderías son compradas, hasta que se introducen en el proceso productivo (hasta antes de comenzar el proceso productivo)

Se halla dividiendo el saldo medio de materias primas entre el consumo de dichas existencias. Y como lo deseamos saber en días, se multiplica por el periodo, que si se trata de un año, serán 365 días.

PMA = [ Saldo medio de existencias de materias primas / Consumo de existencias de materias primas ] x 365

Veamos un ejemplo: U

Una empresa consumió el pasado año, para la fabricación de su producto, 20 000 euros de materias primas y, por término medio, mantuvo un nivel de existencias en el almacén de 2000 euros. ¿Cuál es su periodo medio de almacenamiento?

Podemos calcular primero la rotación de las existencias, es decir, el consumo de materia prima, dividido entre las existencias medias. Por tanto, 20 000 euros (consumo del periodo), dividido entre 2000 (que son las existencias medias) y nos dará un resultado de 10.

PMA = ( 2000 / 20000 ) = 365 =36,5

Bien, a continuación calculamos el periodo medio y para ello dividiremos 365 días entre la rotación, en este caso 10. El resultado será de 36,5 días.

También se suele calcular de forma directa, que es lo más habitual. Para ello tendríamos que el periodo medio de almacenamiento de materias primas sería igual a 365 por el saldo medio de existencias (que en este caso es 2000) y dividido por los consumos de materia prima (20 000 en el periodo). El resultado, como no puede ser de otra manera, es igualmente 36,5 días.

Aquí vale la pena recordar que para el cálculo de este subperiodo, hemos de considerar los consumos de materia prima o de mercancías y no las compras. Las materias primas y mercaderías se consumen cuando se incorporan al producto, en el caso de la materia prima, o cuando se venden, en el caso de las mercaderías, pero no se produce el consumo en el momento de la compra, sino cuando dejamos de tenerlas. Es en ese momento y no en otro.

Es importante conocer que la valoración por la que deben figurar en el almacén será el precio de compra que nos pone el proveedor más todos los gastos necesarios para su traslado al almacén (aranceles, transportes, aduanas o contenedores).

Ejemplo:

Imaginemos que vamos a hacer una tarta y como estamos seguros que será un éxito y vamos a hacer más, compramos harina para hacer al menos 10 tartas. Cuando hemos hecho la primera, queremos saber cuánto nos ahorramos respecto de comprarla en la pastelería. Hacemos el resumen de lo que nos ha costado, sumamos el chocolate, la leche, el azúcar, la levadura y la harina que hemos comprado, los 10 kilos. ¿Sería justo? No, porque la harina está en la despensa. Solo hemos consumido un kilo de los 10 que hemos comprado, el resto permanecen allí para futuras tartas, por tanto, solo se ha consumido el kilo que ya no tenemos, la que hemos usado para hacer la tarta.

Para calcular el consumo de materia prima a las compras realizadas, se le suma o resta la variación de existencias.

Es decir, imaginemos que teníamos 10 kilos de harina al inicio del ejercicio, a lo largo del periodo hemos comprado 200 kilos más y al finalizar tenemos 30. ¿Cuál ha sido el consumo? Los 200 que hemos comprado ya sabemos que no. Y además se puede calcular fácilmente siguiendo la siguiente fórmula: el consumo es igual a las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales.

Consumo materia prima = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales

Por tanto, sería: 10 + 200 30, 180 serían las existencias consumidas. Si en lugar de tener 30 kilos al final del período, no tuviésemos nada, habríamos consumido 210 kilos. Resultado de sumar existencias iniciales (10) más compras (200) menos finales (0).

Por último, indicar, como seguramente ya sabéis, que cuanto más bajo sea el periodo medio de aprovisionamientos, menor será el tiempo que las materias primas permanecen en el almacén y, en consecuencia, menor la inversión necesaria.

Cálculo del PMF

El periodo medio de fabricación es el periodo que transcurre desde que las materias primas se incorporan al proceso productivo hasta que salen del mismo convertidas en producto terminado. Tener en cuenta que solo se dará en empresas industriales, puesto que son las únicas que fabrican o producen.

Se calcula dividiendo el saldo medio de los productos, cuya fabricación está en curso, entre el coste de la producción o fabricación, y todo ello multiplicado por los días del periodo, 365 si es un año.

PMF = ( Saldo medio del valor de productos en curso / Coste de la producción terminada ) x 365

Veamos un ejemplo:

Una carpintería tuvo un coste de producción durante el año de 500 000 euros y la media de mesas y sillas en curso de fabricación fue de 25 000 euros.

PMF = ( 25 000 / 300 000 ) x 365 = 30,4 días

El periodo medio de fabricación se calcula multiplicando 365 por 25 000, que es el saldo medio de productos en curso, y dividido entre 300 000, que es el coste de la producción terminada. Esto nos dará un resultado de 30 días.

También podríamos calcular primero la rotación. En ese caso sería la fórmula inversa, es decir, coste de la producción entre el saldo medio de productos en curso, que nos daría una rotación de 12 y, como consecuencia, el periodo medio de fabricación se obtiene dividiendo el periodo entre las rotaciones: 365, si es un año, entre 12, igualmente 30 días.

Como ves, siempre se puede calcular de ambas formas. Yo prefiero el camino más directo, el primero.

En este apartado debemos saber cómo se calculan los costes de producción.

Coste de producción:

• + Consumo de materia prima
• + % Gastos de personal relacionados con la producción
• + % Amortizaciones relacionados con la producción
• + % Alquileres relacionados con la producción
• + % Reparaciones y conservaciones de bienes relacionados con la producción
• + % Primas de seguro relacionadas con la producción
• + % Suministro relacionado con la producción
• + % Transporte relacionado con la producción
• + % Otros Gastos relacionados con producción

= Coste de la producción terminada:

• + Existencias iniciales de productos en curso
• + Coste de la producción
• – Existencias finales de productos en curso

= Coste de la producción terminada

Pues bien, son la suma del consumo de materias primas más el porcentaje razonable de los costes relacionados con la producción. Consumo de materia prima, es decir, materia prima inicial, más compras de materia prima menos materia prima final más el porcentaje de gastos de personal relacionados con la producción, es decir, operarios que estén en nómina, más el porcentaje de amortizaciones relacionados con la producción (el desgaste de maquinaria, naves o vehículos) más el porcentaje de alquileres relacionados con la producción (una máquina en “renting”, por ejemplo) más el porcentaje de reparaciones y conservaciones de bienes relacionados con la producción (reparaciones, averías, etc.), incluso un porcentaje de las primas de seguro relacionadas con la producción (por ejemplo, el seguro de la nave o de las máquinas, o el de accidente de los operarios, no el del Consejo de Administración). También tendríamos en cuenta el porcentaje de suministro relacionado con la producción (gasoil, electricidad, etc.). Todo ello con la producción, no relacionado con la oficina o con los comerciales. También consideraríamos el porcentaje de transporte relacionado con la producción, generalmente será el transporte de material fabricado hasta el cliente, y un porcentaje de otros gastos que también tengan vinculación con la producción.

Todo ello nos dará el coste de la producción. El coste de la producción terminada será el resultado de calcular existencias iniciales de productos en curso más coste de la producción menos existencias finales de productos en curso. Cuanto más alto es el período medio de fabricación, mayor será el tiempo que se requiere para la fabricación de los productos.

Cálculo del PMV

El periodo medio de ventas es el tiempo transcurrido desde que el producto terminado sale del proceso productivo hasta su venta. Dicho de otra manera, el tiempo medio que los productos finalizados permanecen almacenados hasta su venta.

PMV= ( Saldo medio del valor de productos terminados en almacén / Coste de la producción vendida ) x 365

Este periodo se obtiene dividiendo el saldo medio de los productos terminados en almacén entre el coste medio de los productos terminados y para obtener el resultado en días, todo ello multiplicado por el periodo, 365 si es un año.

Aquí la duda puede venir en el cálculo del coste de la producción vendida, que será el coste de la producción del periodo regularizado por la diferencia de las existencias de productos terminados.

Coste de la producción vendida = Existencias iniciales de productos terminados +Costes de la producción – Existencias finales de productos terminados

Es decir, se calcula de la siguiente forma: existencias iniciales de producto terminado más costes de la producción menos existencias finales de productos terminados. No confundir con el coste de productos fabricados. En ese caso teníamos en cuenta los productos en curso, mientras que ahora tenemos en cuenta los productos terminados.

Veamos un ejemplo:

En nuestra carpintería la media de productos terminados (mesas y sillas dispuestas para la venta) es de 6000 euros, los gastos directos de fabricación fueron de 50 000, los de amortización relacionada con la producción 4000 y el porcentaje de gastos generales relacionados también con la producción 10 600. Las existencias iniciales de productos terminados eran 4500 y las finales 300.

¿Cuál sería el periodo medio de ventas?

Primero, calculamos el coste de la producción total que será: 50 000 de gastos directos más 4000 de amortización relacionada con la producción más 10 600 de otros costes vinculados. Total, 64 600.

Segundo, calculamos el coste de la producción vendida, que, como sabemos, se obtiene de la siguiente forma: existencias iniciales de producto terminado, 4500, más costes de producción, 64 600, menos existencias finales de productos terminados, 300. Por tanto, el coste de la producción vendida será de 68 800 euros.

Ahora ya tenemos todos los datos que nos permiten obtener el ratio del periodo medio de ventas. Vamos a ello. Multiplicamos 365 por 6000, que es el saldo medio de productos terminados, y lo dividimos por 68 800, que son los costes de la producción vendida.

PMV = ( 6 000 / 68 800 ) x 365 = 32 días

El resultado será de 32 días. ¿Qué significa? Pues 32 días son la espera de los productos terminados hasta su venta.

Cuanto más alto es el periodo medio de ventas, mayor será el tiempo que los productos ya finalizados permanecen en el almacén antes de realizarse la venta, lo que implica, como ya suponemos, más inversión en productos terminados.

Este periodo también es específico de las empresas industriales y supone la continuación del periodo de fabricación. Para despejar dudas, quiero indicar que en empresas comerciales y distribuidoras –tienen existencias, pero no fabrican–, el periodo de aprovisionamiento previo al de fabricación y el periodo de venta posterior al de fabricación para algunos autores son coincidentes y para otros el de ventas no existe y es el de aprovisionamiento, que dura hasta la venta, debido a que en estas empresas no existe proceso productivo.

Cálculo del PMC

El periodo medio de cobro a clientes es el más intuitivo de interpretar. Es el tiempo que transcurre desde la venta de un producto hasta que se cobra dicha venta.

PMC = ( Saldo medio de las cuentas por cobrar a clientes / Ventas a crédito (IVA incluido) ) x 365

Para su cálculo, el saldo medio de las cuentas a cobrar a clientes, y atención que aquí debemos incluir los clientes más los efectos comerciales a pagar. Bien, este saldo lo dividimos entre las ventas a crédito y todo ello multiplicado por 365 días, si contemplamos un año. Con lo cual, obtendremos el resultado en días.

Ponemos un ejemplo:

Nuestra afamada carpintería ha efectuado ventas en todo el año por 195 000 euros, con un saldo medio pendiente de cobro de 15 000. ¿Cuál sería el periodo de cobro a nuestros clientes?

Podríamos calcular primero la rotación, como venimos haciendo, y por tanto dividir las ventas entre el saldo medio de clientes. 195 000 entre 15 000. Y esto nos daría una rotación de 13. Dividimos, por tanto, 365 entre la rotación y obtenemos que el periodo medio de cobro es en este caso de 28 días.

PMC = ( 15 000 / 195 800 ) x 365 =28

Si realizamos el cálculo directo diciendo que el periodo medio de maduración es igual a 365 por 15 000, que es el saldo medio de clientes, y dividido entre 195 000, que son las ventas totales. Por tanto, nos indicaría los mismos 28 días, como no puede ser de otra manera.

Recuerdo que el saldo medio de clientes incluye el saldo medio de efectos comerciales a cobrar, es la suma de ambas cantidades. En este apartado debéis saber también que es necesario añadir el IVA a las ventas, puesto que las cifras de clientes y efectos a cobrar con las que se comparan, sí que lo incluyen.

Dentro del análisis de este ratio y por ser de los más intuitivos, como decíamos al principio, aprovechamos para dar un paso más. Podemos conocer cuál es la financiación para ese periodo y para ello debemos considerar el volumen total de crédito a clientes.

Lo vamos a ver con un ejemplo:

Nuestra empresa tiene una política de financiar las ventas a 90 días y tenemos unas ventas anuales de un millón euros. Esto quiere decir que financiamos al año 243 575 euros. Un millón de euros anuales entre 365 días nos dará a la venta anual, y esto multiplicado por 90, obtenemos el resultado que acabamos de decir.

Coste de financiar 243.575 x 5% = 12.178
Con 80 días de PMC hubiera sido así:
Financiaríamos 219.178 (1.000.000 x 80/365)
... luego... 219.178 x 5% = 10.958
AHORRO = 12.178 - 10.958 = 1.220

Si el coste de nuestra financiación es, por ejemplo, del 5 %, financiar a nuestros clientes nos cuesta 12 178 euros al año. ¿Y qué pasaría si rebajásemos nuestro periodo medio de cobro de 90 a 80 días? Veríamos que en este caso financiaríamos 219 178 euros, es decir, las ventas medias diarias por 80 días en este caso, lo que nos supone un coste de financiación de 10 958 euros. Es decir, hemos reducido nuestro coste en 1220 euros, lo que significa una rebaja muy interesante.

Este es uno de los factores que torpedean la liquidez de una empresa porque en realidad es lo que tarda la empresa en cobrar sus deudas y, por tanto, deberíamos reducir este tiempo mediante revisión de todos los procesos. No es fácil decidir esta política en una empresa y es que si tenemos un periodo de cobro muy alto, quiere decir que damos facilidades para que nuestros clientes puedan pagar a plazos y no al contado.

La consecuencia es que estarían agradecidos, pero nosotros podríamos tener problemas financieros. Y si el periodo es muy bajo, nos evitaría problemas financieros, pero podemos perder clientes que no estén interesados en pagar a plazos tan cortos. Es necesario buscar una política de cobros equilibrada y satisfactoria para todos, que no es fácil.

Cálculo del PMP

Periodo medio de pago a proveedores. Es el último subperiodo y contempla el tiempo que va desde la compra de la materia prima o mercadería hasta que son pagadas.

PMP = ( Saldo medio de las cuentas por pagar a proveedores / Compras a crédito (IVA incluido) ) x 365

El saldo medio de las cuentas por pagar a proveedores (se incluyen también las cuentas de efectos comerciales a pagar) se divide entre las compras medias y lo multiplicamos por los días del periodo, que, como en otras ocasiones, si se trata de un año, se multiplicará por 365.

Lo calculamos con un ejemplo:

La carpintería ha realizado en el ejercicio compras a crédito a proveedores por valor de 10 800 euros, manteniendo un saldo medio con los proveedores de 1200 euros.

Vamos a calcular el periodo medio de pago a los proveedores. Como en otros casos, hayamos primero la rotación, que recordemos mide el número de veces que el saldo pendiente a proveedores es pagado, en este caso dividimos las compras entre el saldo medio de proveedores.

PMP = ( 1 200 / 10 800 ) x 365 = 40 días

Por tanto, 10 800 euros son las compras dividido entre 1200, que es el saldo medio. Esto nos da una rotación de 9. Si dividimos 365 entre 9, el periodo medio de pago resultante es de 40 días.

Si lo calculásemos directamente, haríamos: 365 días del año, insisto, si fuese un año el periodo de cálculo, multiplicado por el saldo medio, 1200, y dividido entre los 10 800 euros de las compras. El resultado igualmente nos indica que el periodo medio de pago a proveedores es de 40 días.

Recordar que sería conveniente, mejor dicho obligatorio, añadir el IVA a las compras, puesto que las cifras de proveedores y efectos a pagar con las que se compara lo incluyen.

Inversamente a las anteriores cuatro etapas descritas, en este caso, cuanto mayor sea el periodo medio de pago a proveedores, mayor la financiación que se obtiene de los proveedores y mejoramos nuestra financiación acortando el periodo de maduración total.

Dependerá de nuestro poder de negociación y nuestro historial de confianza en los pagos. Se valora mucho la seguridad mostrada y la seriedad con la que hayamos tratado a nuestros proveedores en ocasiones anteriores.

Una vez más en finanzas, hago alusión a Lord Kelvin: “Lo que no se mide, no se puede mejorar”. En la mayoría de las ocasiones los problemas de funcionamiento de la empresa se ven alterados, precisamente porque no se está gestionando, es decir, no se están controlando, especialmente estos dos últimos subperiodos, el de cobro a clientes y el de pago a proveedores.

Por ejemplo y simplificando mucho:

Si mi empresa dedicada a la venta de electrodomésticos el día 1 de enero vende a crédito, a 30 días, por ejemplo, 10 000 euros en lavadoras y ese mismo día compra 10 000 euros en frigoríficos que pagará a 120 días, recibirá de los clientes 10 000 euros el día 1 de febrero y no los tendrá que pagar a los proveedores hasta el día 1 de mayo. Es decir, estará tres meses con 10 000 euros que puede invertir, guardar o lo que estime más adecuado, y cuando llegue el 1 de mayo dispondrá de ese dinero para pagar a sus proveedores.

Simplemente hay que imaginarse ahora el caso contrario, es decir, en febrero tendría que pagar 10 000 euros que no recibe hasta mayo. ¿Complicado, verdad?

Gestionar es aplicar las reglas, procedimientos y métodos operativos para llevar a cabo con eficacia nuestra actividad económica y lograr esos objetivos marcados de permanencia, crecimiento y beneficio.

Los periodos medios, desde un punto de vista práctico, son herramientas esenciales que evidencian los errores y, por tanto, permiten corregirlos.

Periodo de maduración financiero y ciclo de caja

Sin mayores dudas, diremos que el periodo medio de maduración de una empresa puede venir expresado como la suma de periodo medio de aprovisionamientos más periodo medio de fabricación más periodo medio de almacén de productos terminados o periodo medio de venta más periodo medio de cobro a clientes.

Periodo medio de maduración económica = PMA+PMF+PMV+PMC
Periodo medio de maduración financiero (ciclo de caja) = PMP 

Con ello obtenemos el periodo medio de maduración económico. Si le restamos el periodo medio de pago a proveedores, ahora sí, hemos llegado a completar el periodo medio de maduración financiero, también conocido como ciclo de caja, que nos indica el número de días que necesitamos financiar nuestra explotación.

El periodo medio de maduración financiero de una empresa o el ciclo de caja es, por tanto, una medida del dinamismo de la explotación de la actividad empresarial y este periodo será mayor o menor dependiendo del tipo de empresa y del sector en el que opere, pero desde luego y lo más importante, dependerá de la gestión de sus responsables.

Para tener una orientación, podemos indicar los dos aspectos más importantes respecto de la eficiencia empresarial:

Primero, si un periodo medio de maduración financiero o ciclo de caja se considera corto al compararlo con los periodos de las demás empresas del sector, indica que somos más eficientes, que nuestra gestión es eficiente.

Segundo, sabiendo el número de veces que se repite el ciclo de explotación en un ejercicio económico, es decir, la rotación, si resulta ser más alto que la media del sector, indicará igualmente una gestión eficiente.

Por este motivo las empresas intentan acortar estos periodos y especialmente conseguir el mayor plazo de financiación posible de sus proveedores.

Hay empresas con gran poder de negociación o grandes volúmenes de compras que prácticamente neutralizan el ciclo de caja, es decir, consiguen reducirlo a cero, incluso algunas empresas, generalmente las grandes cadenas de distribución, tienen un ciclo de caja negativo. Esto se produce al recibir más financiación de los proveedores que la que realmente necesitan para cubrir las necesidades de su periodo medio de maduración.

Ejemplo:

Pensemos en un supermercado que es abastecido semanalmente, luego su periodo medio de aprovisionamiento es de siete días. No tiene producción, ni periodo de almacenamiento y, puesto que cobra al contado, su periodo de maduración económico será de siete días. Ahora le restamos el periodo de pago a proveedores, que es 30 días, y esto da como resultado un ciclo de caja o periodo de maduración financiero… ¿De cuánto? Pues exactamente, de -23 días, negativo.

Periodo medio de maduración financiero negativo:
PMA = 7 días
PMP = 30 días
Periodo medio de maduración financiero = PMA - PMP = -23 días

Estas empresas son las que presentan fondos de maniobra negativo, sin que esto signifique que tengan problemas de liquidez o de solvencia a corto plazo.

En consecuencia, este tipo de empresas que obtienen ciclo de caja negativo se encuentran en una posición financiera privilegiada, con un excedente de liquidez que pueden emplear en inversiones más rentables.

Esa es precisamente la explicación del voluntario y forzado fondo de maniobra negativo. ¿Y si resultase un periodo medio de maduración financiero alto? ¿Cómo se interpreta? Pues como ya hemos visto, supone una mayor necesidad de financiación y, por tanto, costes más elevados.

Termino con un apunte necesario y abro la puerta a las necesidades operativas de fondos, las NOF. Solo indicar que su cálculo a través del periodo de maduración es sencillo. Simplemente deberíamos conocer el volumen de cada uno de los recursos, cuyos periodos estamos calculando, y multiplicarlo por el periodo medio.

Pongo un ejemplo:

El caso de una tienda de electrodomésticos que cobra a 23 días y vende al año 255 500 euros. en este caso la venta promedio diaria será de 255 500 entre 365 días, nos dará como resultado 700 euros venta diaria, promedio.

La necesidad operativa de fondos para financiar a sus clientes por las ventas a crédito serán: 700 euros de promedio de venta por los 23 días del periodo medio de cobro, total 16 100 euros sería la cantidad que debe financiar por el aplazamiento a sus clientes.

Calcularlo nos hace ser consciente de este tipo de costes que suelen pasar desapercibidos, y medirlo implica manifestar el problema, primer paso para resolverlo.

En definitiva, para todas las empresas debería ser un objetivo prioritario la reducción del periodo medio de maduración y el ciclo de caja, con un claro objetivo de recuperar lo antes posible las inversiones en activos circulantes por el alto coste que ello conlleva.

La importancia de la gestión de los almacenes

Qué es y quién gestiona los stocks o existencias

Los términos de “stock”, inventarios o existencias se utilizan para referirse a los artículos que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utilización.

Las empresas mantienen inventarios de materias primas y de productos terminados. Los inventarios de materias primas sirven como entradas al proceso de producción y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer la demanda de los clientes.

En realidad son recursos ociosos que tienen un valor económico y que están pendientes de ser empleados en el proceso productivo.

¿Cuál es la finalidad de los inventarios?

Básicamente evitar una ruptura de “stocks”, es decir, no quedarse sin productos, por ejemplo, ante un incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría provocar que algunos clientes se fueran a la competencia.

Evitar diferencias importantes en los ritmos de producción cuando la demanda dependa de la época del año. Por ejemplo, una empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los meses de invierno, por tanto, durante los meses de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.

Obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran cantidad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los costes de los productos. Y evitar efectos de la inflación o de subidas de precio.

Hasta hace unos años, las empresas se preocupaban, sobre todo, por las ventas y la fabricación. El almacén y las finanzas es algo que existía, pero que se prestaba poquísima atención. La importancia del almacén en la empresa era más bien poca y normalmente a cargo se destinaba personal poco o nada cualificado, que prácticamente se le exigía limpieza y poco más.

La gestión del almacén carecía de criterios con los que valorar si algo está hecho incorrectamente y los costes que originaba. Afortunadamente, la alta competencia y los escasos márgenes y menores beneficios han hecho que las empresas tomen consciencia de estos recursos, en ocasiones los más elevados de toda la empresa.

Esta necesidad ha creado el concepto de logística para que las empresas reparen en la importancia de la gestión de sus existencias. No hay empresa de cierto tamaño que hoy en día no tenga definida esta función logística en su organigrama, supervisada por el director financiero, que planifica los recursos necesarios, porque los recursos son limitados, lo que suele ser fuente de discusión entre responsable de logística y responsable financiero.

La logística tiene asignadas responsabilidades de costes y nivel de servicio al cliente, por consiguiente, precisa de una gestión cualificada. Las empresas se han dado cuenta de que los trabajadores necesitan formación para rendir adecuadamente en su trabajo y en mi opinión existe una carencia formativa en logística.

Los responsables aprenden por experiencia porque no tienen cualificación, solo práctica. La gestión de un almacén no es una tarea fácil. Se complica con el aumento del número de productos, con la variedad, con las formas, tamaños y con las cantidades existentes.

La gestión se convierte pues en un arte que satisfaga al cliente gastando el menor dinero posible.

El profesional de la gestión de almacén debe vigilar los productos, cuándo necesita tenerlos y las cantidades de cada uno de ellos si no quiere que su almacén crezca sin control. Debe conocer los sistemas de almacenamiento y los medios de manipulación adecuados para cada producto, saber cuántos necesitará y cómo organizarlos y conservarlos para conseguir un funcionamiento óptimo del almacén.

El tratamiento de los pedidos es fundamental para responder al cliente en tiempos cada vez menores y con la calidad que este exige. Tendrá que apoyarse en sistemas informáticos adaptados a sus necesidades. Es imprescindible implantar un diseño óptimo de cada almacén.

Si dispone de un sistema de control, podrá valorar de forma objetiva los resultados de sus acciones y tomará nuevas decisiones para alcanzar las metas que desea y mejorar con ellos sus objetivos a pesar de los problemas e inconvenientes que le surjan.

En resumen, las funciones principales de un gestor de “stock” son:

• Coordinar las diferentes áreas del almacén (entradas, reposición, preparación de pedidos y transporte de los mismos);
• Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la empresa
• Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos
• Optimizar procesos de trabajo.

Clases de stocks en la empresa

La inmensa mayoría de las empresas tienen artículos o recursos que no están siendo utilizados en ese momento, pero que se espera poder emplearlos en un futuro inmediato (cartuchos de tinta, precintos, folios, componentes eléctricos, materia prima…).

Por la heterogeneidad de los productos suponemos que los inventarios pueden ser de varios tipos.

Por un lado, inventarios de materias primas y mercaderías: recogerá los materiales que se adquieren a los proveedores para su transformación o para su venta sin transformar.

Inventarios de piezas de repuesto de equipos y de suministros industriales para uso propio y no para venderlos, que necesitaremos para conseguir que nuestros equipos y maquinaria tengan un correcto y continuo funcionamiento.

Y también inventarios de productos terminados, es decir, productos que han salido de la producción y que están listos para ser enviados al cliente que los haya comprado.

Esta variedad hace que se puedan clasificar según diversos criterios. Los inventarios suelen existir en la práctica totalidad de las empresas. No obstante, la presencia de unos u otros o la mayor o menor cantidad de artículos almacenados va a depender fundamentalmente de la actividad que desarrolle la empresa.

Una empresa de prestación de servicios (una asesoría o un banco) tendrá menores inventarios que las empresas industriales. Suelen ser estas, las industriales, junto con las distribuidoras (supermercados, almacenes mayoristas…) las que acumulan los mayores inventarios.

Las empresas industriales tienen claramente los mayores “stocks” en productos terminados, mientras que las empresas de distribución dominarán claramente los “stocks” de mercaderías.

Las razones resumidas que justifican la existencia de inventarios en las empresas son muy numerosas. Sin embargo, podemos destacar dos de ellas: la necesidad de hacer frente a las demandas de los clientes y el intento de evitar interrupciones en el proceso de producción o de prestación de servicios a los clientes.

La primera razón explica la presencia de “stock” de producto terminado. Si la empresa conociera con certeza cuándo se va a producir la demanda, así como la cantidad que se va a producir, y pudiera ajustar su proceso productivo para obtener la cantidad justa de productos en el momento preciso, no necesitaría inventarios de productos terminados. No obstante, estas condiciones son muy difíciles de conseguir en la práctica. Por esta razón, salvo las empresas que trabajan sobre pedido, el resto de las empresas industriales y de distribución mantienen “stock” de productos terminados.

Las empresas que se dedican a la prestación de servicios no tienen inventarios de productos terminados, salvo excepciones, que entreguen o vendan con el servicio algún determinado producto.

La segunda razón, las interrupciones del proceso productivo, puede derivar de problemas en el plazo de entrega de la materia prima o de los componentes adquiridos en el exterior. Cualquiera de estas causas puede provocar una parada en alguna fase del proceso de fabricación, con los costes de producción que llevaría asociado.

Para evitar esta interrupción la empresa suele crear estos “stocks” de fabricación. Estos “stocks” no solamente logran ese objetivo, sino que permiten además hacer frente a incrementos rápidos de producción no planificados previamente.

Al margen de estas clasificaciones, el resto de catalogaciones que encontramos en realidad no tiene demasiado sentido práctico.

El punto de pedido o nivel de alerta de stock

Una vez que la empresa ha definido la composición de sus existencias y la política de precios, necesitará asegurarse el aprovisionamiento constante de los artículos en las mejores condiciones para así alcanzar sus objetivos de ventas.

Existen dos sistemas básicos de aprovisionamiento: el sistema de punto de pedido y el sistema de reaprovisionamiento periódico.

Para la elección de uno y otro habrá que tener en cuenta la naturaleza de los productos, los costes comparados, incluso los acuerdos que tengamos establecidos con los proveedores.

Por ejemplo, en algunas regiones las fábricas de queso de cabra pactan con los pastores la compra de toda la producción de leche. Por tanto, esto inutiliza cualquier sistema de pedido porque prevalece el acuerdo con el proveedor. Esto viene determinado por la escasa oferta de leche de cabra y su creciente demanda.

Al margen de situaciones excepcionales, diremos que los sistemas indicados, el más usado por las empresas es el punto de pedido, que consiste en cursar el pedido cuando el “stock” desciende hasta un nivel denominado alerta de “stock”. Dicho de otra manera, indica el momento en el que es apropiado realizar un nuevo pedido.

Por ejemplo

Si el punto de pedido es cinco, significa que cuando en el almacén queden cinco o menos unidades se deberá realizar un nuevo pedido de ese artículo. Por lo tanto, los pedidos no respetan ninguna periodicidad prefijada. En este tipo de sistema, la mercancía solicitada suele ser la misma en todos los pedidos. Y esa cantidad se denomina cantidad económica o lote económico, y se calcula previamente para cada uno de los artículos que componen el surtido.

Para este cálculo se tienen en cuenta dos tipos de coste. Por un lado, el coste de emisión de un pedido, que será el coste de funcionamiento, de tiempo, de gastos de teléfono, costes de recepción de la mercancía, etc. Y por otro lado, el coste de mantener el “stock” almacenado: financiación, costes de almacén o costes de deterioros. Por tanto, para saber la cantidad de artículos que cubren las necesidades de la empresa, e incluso la de un servicio concreto, previamente hay que conocer el punto de pedido y la cantidad que establece el “stock” de seguridad.

¿Qué es el “stock” de seguridad? Es aquel que se establece en el almacén para asegurar que cubrimos la demanda de los clientes. Cada artículo, por tanto, se debe calcular de forma individualizada y se introducirá en el programa con una alerta, la llamada alerta de “stock”.

Cada empresa utiliza sus propios criterios en cuanto a las unidades de seguridad, que deben fijarse para cada artículo considerando el nivel de consumo habitual.

Si, por ejemplo, un almacén de limpieza tiene una salida diaria de 25 unidades de jabón, el “stock” de seguridad tendría que establecerse por encima de esas 25 unidades.

Punto de pedido = ( Consumo diario x Plazo de entrega del proveedor ) + Stock mínimo

El punto de pedido siempre está por encima obviamente del “stock” de seguridad y su fórmula es la indicada anteriormente. Considerando el “stock” de seguridad más los días de plazo de entrega del proveedor y la venta media diaria.

Por ejemplo, una panadería tiene un consumo anual de harina de 10 950 kilos, que le suministra un proveedor a los cinco días de realizar el pedido. El “stock” de seguridad para este producto está determinado en 1000 kilos.

¿Cuál será su punto de pedido?

 Demanda diaria = Consumo anual / 365
 Demanda diaria = 10 950 / 365 = 30 kg diarios
 Punto de pedido = ( Consumo diario x Plazo de entre del proveedor) + Stock mínimo
 Punto de pedido = (30 kg x 5 días ) + 1000 kg
 Punto de pedido = 1150 kg 

Primero calculamos la demanda diaria, es decir, 10 950 entre 365 días nos da un resultado de 30 kilos diarios. Lo multiplicamos por los días que tarda el proveedor en suministrar, que en este caso es cinco, y nos dará como resultado 150. por lo que ya solo nos quedará sumarlo al “stock” de seguridad, que eran 1000 kilos. Por tanto, el resultado sería 1150 kilos y es el punto de pedido para este artículo.

Quiere decir que cuando quede esa cantidad, será el momento de realizar el nuevo pedido. Estos cálculos se realizan en las empresas a través de programas informáticos, ya que el número de artículos a tener en cuenta suele ser muy elevado.

El otro sistema es el de reaprovisionamiento periódico, que realiza los pedidos en intervalos de tiempo fijos, variando únicamente la cantidad en cada ocasión. Es de menor uso que el anterior, al que hemos dado mucho más protagonismo. A pesar de ello, dependerá de cada empresa elegir uno u otro sistema.

El lote económico de pedido

Cuando analizamos las pérdidas que se producen en toda la cadena de fabricación, sin lugar a dudas, un gran porcentaje de ellas se debe a una mala gestión de los pedidos.

La problemática se puede traducir en dos variables claramente identificables: en qué momento debo realizar el pedido de compra y qué cantidad debo solicitar por cada pedido.

Antes nos hemos ocupado del cuándo, al hablar del sistema conocido como punto de pedido, y ahora nos ocuparemos del cuánto, es decir, de qué cantidad es la más conveniente.

Tenemos que seguir observando los dos tipos de costes que nos afectan: costes de adquisición y costes de almacenamiento. En consecuencia, podemos decir que el lote económico es la cantidad a solicitar por cada pedido que genera el mínimo coste de gestión.

El modelo de lote económico de pedido se basa en tres supuestos fundamentales. El primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario. Segundo, que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo. Y tercero, que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias del inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Cálculo de lote económico = [ (2 * Demanda anual * Coste de hacer un pedido) / (Coste unidad artículo * Coste anual por almacenamiento ) ]^1/2

El cálculo se realiza mediante la fórmula anterior. Es decir, la cantidad de unidades a solicitar será igual a la raíz cuadrada del siguiente cociente: en el numerador el doble del producto de la demanda anual del artículo multiplicado por el coste de emisión del pedido, y en el denominador se indicará el coste unitario del artículo multiplicado por el coste anual de almacenamiento.

Cabe aclarar que existe un lote económico para cada producto del almacén, con lo que el cálculo del lote se debe realizar para cada uno de ellos.

La optimización de procesos empresariales

La mejora continua en la empresa

No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al cambio. Como en el origen de las especies, en el mercado actual este es el concepto más parafraseado. ¿Puede parecer exagerado? En absoluto. Y si a la ya compleja gestión de una empresa, le añadimos los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con la eliminación de prácticamente todas las barreras comerciales, legales y políticas, estamos en una economía completamente globalizada. Y la consecuencia es una obligación no solo para las pequeñas empresas, también para las grandes y para las medianas y sea cual sea su tipo de actividad. Han de afrontar cambios a un ritmo muy rápido. Especialmente la necesidad de adaptarse a los nuevos retos adoptando una nueva visión del comercio y del mundo con una orientación absoluta al cliente.

Dentro de esa nueva visión, de la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, los objetivos a lograr serán fundamentalmente producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. Para ello, necesitamos poner creatividad e innovación al servicio de la empresa.

Estos objetivos no son algo que se pueda conseguir sin esfuerzo ni mejorando un solo aspecto de la empresa. Requiere mentalidad de cambio y esfuerzo constante para lograrlos, que no pueden estar exentos de una disciplina y una conducta unidireccional del trabajo que lleve a las empresas a formar un bloque, un equipo que participe de estas premisas, comprometido. Estos serán los mimbres que capaciten a las empresas a competir.

Tradicionalmente los empresarios se han marcado solo metas limitadas que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas. Es decir, proyectaban únicamente a corto plazo. Este modelo de actuar, esta filosofía, va ligada inexorablemente al género humano. O pensemos en otras actuaciones. Comportamientos como el tratamiento, la atención y el cuidado que préstamos al medio ambiente.

Somos cortoplacistas, nos interesa la inmediatez del resultado. ¡Que error! El cortoplacismo, en general, conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad. Este desinterés generalizado históricamente presenta una excepción, que seguro proviene de la propia cultura. Me refiero a las empresas japonesas, preocupadas por estudiar, conocer y desarrollar métodos de mejora. Diferentes estudios emanados de estas empresas japonesas confirman que el secreto de las compañías de mayor éxito y prestigio del mundo reside precisamente en implantar estándares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados.

El proceso de mejora continua es un concepto relativamente reciente, del siglo XX, que pretende conseguir estos objetivos a través de una actividad proactiva por cada uno de los que llevan a cabo algún proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo, una filosofía, y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar esos puntos débiles de los procesos, productos y servicios. Para ello, además de la actitud proactiva, es conveniente que burocráticamente el proceso esté bien definido y documentado. Todos los que intervienen en el proceso deben poder participar de forma fluida en cualquier discusión de mejora. Cualquier proceso debe ser consensuado, documentado y comunicado, y favorecer la comunicación y reducir complejidad entre los integrantes de un proceso.

Algunos sistemas priorizan y se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios solo en las áreas más críticas. Son famosos y populares algunos principios de la mejora continua.

Citaré algunos de ellos:

• Hazlo simple.
• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.
• Confiamos en los datos, pero vamos a verificarlos.
• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.
• La mejora no tiene límites. No te des nunca por satisfecho.
• La creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Trabaja en equipo.

El objetivo es sin duda buscar la excelencia y orientar los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Algunos de los sistemas de optimización de procesos son el sistema de optimización Just in Time, el TPM –mantenimiento productivo total– y el famoso sistema Kaizen.

El sistema de optimización JIT o Just in Time

En el contexto de calidad total y mejora continua, nace este sistema de optimización, que se corresponde con la expresión anglosajona “Just in Time”, cuyo significado sería como ‘justo a tiempo’. Y precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo.

Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente. En el contexto actual, las empresas deben asumir el protagonismo que les corresponde para lograr una mayor eficiencia y ofrecer productos y servicios de calidad.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas.

Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una actitud y de una metodología práctica que les sirva de soporte.

Todos los sistemas de mejora continua tienen un componente común, se deben plantear como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, sobre la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía de origen oriental persigue la búsqueda continua de hacer las cosas mejor. Hecho que raramente es apreciado en empresas occidentales, algunas de las cuales siguen basadas en el cortoplacismo y buscando minimizar costes con prácticas que aumentan y producen desperdicio. Esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa. Aunque a primera vista sí lo parezca.

El método productivo Just in Time surge de las empresas japonesas. Nació principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas en Japón: el ahorro de espacio.

En Japón el bien más preciado es, sin lugar a dudas, el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia de inventarios.

En la década de los 80, debido al avance tecnológico, tuvo lugar el nacimiento de un gran número de empresas japonesas relacionadas con sectores tecnológicos. Esto provocó la aparición de una tremenda competencia. El número de empresas motivó una reducción de la cuota de mercado y, por tanto, de los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidores, por ello no solo debían ser las mejores en innovación de nuevos productos, debían ser más rápidas para evitar que la competencia las expulsara del mercado. Y precisamente la filosofía de este sistema hizo que las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio, reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras.

Las primeras empresas que implantaron este método productivo, Toyota y Kawasaki, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. Este sistema consiste en la entrega de productos de forma que lleguen justo a tiempo, a medida que son necesarios.

El Just in Time no es un medio para conseguir que los proveedores hagan las entregas con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencias. No solo eso, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

Con la aplicación del Just in Time, el cliente debe sentir que nos ha comprado un producto o un servicio de calidad, que lo ha recibido en el plazo solicitado y que ha pagado el precio correcto. Todo ello hará que nuevamente vuelva a confiar en nosotros.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Algunos beneficios del Just in Time serían:

• Disminuye las inversiones al reducir el inventario,
• Consigue una alta rotación de existencias,
• Menos costes de gestión de almacenes,
• Menor espacio de almacenamiento,
• Se evitan problemas de coordinación,
• Racionalización en los costes de producción,
• Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda,
• No existen procesos aleatorios ni desordenados, y
• Las materias primas que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

El Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales. Primero, poner en evidencia los problemas fundamentales.

Para describir el primer objetivo, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre piedras en el lecho del río, es decir, problemas.

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta, ¿cuál era? Aumentar las existencias para tapar el problema. Con este sistema se ponen de manifiesto los problemas, se abordan y se resuelven.

Segundo, eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto, con lo que se reducen los costes, se mejora la calidad, se reducen los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso, el enfoque del Just in Time consiste en hacerlo bien a la primera.

En España es famosa la expresión “No tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero sí para hacerlas dos veces”. Debido a la repetición de tareas que conlleva la insuficiente y mediocre realización inicial por ahorrar tiempo.

Tercero, busca la simplicidad. ¿Cómo? Eliminando las rutas complejas y buscando líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Y, por otro lado, agrupando los productos en familias que se fabrican en una misma línea de producción.

Y cuarto, diseñar sistemas para identificar problemas. Cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el Just in Time, tendremos que hacer dos cosas: establecer mecanismos para identificar los problemas y estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

TPM o mantenimiento productivo total

Una vez más, las empresas japonesas son las pioneras en buscar sistemas para la mejora continua. Y ese esfuerzo por mejorar la calidad del producto también lo aplican al proceso de producción, basado en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial.

El TPM (mantenimiento productivo total) busca alcanzar los tres ceros: cero averías, cero defectos y cero accidentes.

El objetivo de todas las empresas es obtener beneficio. La misión del TPM es lograr que la empresa obtenga beneficio, pero, además, en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas.

El control de calidad implica que los trabajadores deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, son los propios inspectores de control de calidad.

En este contexto, el TPM asume el reto de cero fallos, cero incidencias y cero defectos para mejorar la eficacia de un proceso productivo, permitiendo reducir costes y “stocks” intermedios y finales, con lo que la productividad mejora.

El TPM tiene como acción principal cuidar y explotar los sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndolos en su estado original y aplicando sobre ellos la mejora continua.

Asimismo, el TPM asume los cuatro principios fundamentales de la calidad total: satisfacción del cliente por la mejora de la calidad, costes y plazos; dominio de los sistemas de producción y de los procesos, mejorándolos; implicación de las personas a través del desarrollo y del aprendizaje; y la mejora continua por la participación activa con propuestas para su mejora.

Las características más significativas del TPM sin duda son: acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, participación amplia de todas las personas de la organización, una estrategia global de la empresa en lugar de un sistema de mantenimiento de equipos, está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, apuesta por una intervención significativa del personal involucrado en la producción, fundamenta los procesos de mantenimiento en la utilización profunda del conocimiento.

Esta técnica, como vemos, es coincidente también con otros sistemas que tienen entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Esta es una gran diferencia cultural entre los países, tanto de origen de estos sistemas y en aquellos en los que se ha implantado rápidamente como Japón, Singapur o Corea, a diferencia de los países más occidentales, basados en la culpa en lugar de la búsqueda de mejoras.

El kaizen

Principio del Kaizen:

• Disciplina
• Calidad
• Eliminación del desperdicio
• Sistema de sugerencias
• Limpieza
• Orden

“Un viaje de 1000 km comienza con un solo paso”. Esta frase refleja la filosofía de este completo y afamado sistema de mejora continua. Refleja el sentido del Kaizen. Todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo.

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y sus componentes de manera proactiva. Mantiene dos características que son su seña de identidad: disciplina y compromiso.

Surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de alcanzar a las potencias industriales de occidente, especialmente de Estados Unidos. Todo ello desde un país de escaso tamaño y recursos.

Kaizen significa cambio a mejor o mejora. En su traducción al castellano significa mejora continua o mejoramiento continuo. Y su metodología de aplicación es conocida como la mejora continua hasta la calidad total.

El concepto Kaizen viene a ser una especie de sombrilla que envuelve numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco, permiten una mejora continua en la organización.

Empresas como Toyota, Honda, Suzuki, Kawasaki, Olympia, Canon, SsangYong, Casio, etc. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en la preferencia de los consumidores. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad pasaron a ser de indiscutible nivel y con un alto valor de mercado debido a la alta relación calidad precio.

Últimamente se cuestiona el concepto de mejora continua para describirlo con un mensaje más estratégico: no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora. Es el método de mejora diaria, en el que mejoran todos y no solo el personal operativo, como parece pensarse a primera vista, sino el personal de toda la compañía, empezando por los directivos, que juegan un papel determinante en la implementación de este modelo.

Se basa en algunos principios como disciplina, calidad, eliminación del desperdicio, sistema de sugerencias, limpieza y orden.

Actualmente nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere, como hemos dicho, disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados, por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar con una filosofía de cambio a corto plazo, pero permanente y gradual.

Hoy, y no solo en Japón, el mundo entero tiene la necesidad obligada de mejorar día a día. Los cambios se suceden muy rápido y el mercado expulsa a las empresas que no están dispuestas a seguir el ritmo.

Al hablar de estos sistemas, consideramos que son típicos de grandes empresas y pensamos en Toyota. Sin embargo, me atrevería a decir, que en pequeñas organizaciones, como pueden ser las pymes, puede ser incluso más sencillo lograr personas implicadas, aunque sea por los efectos de la propia dimensión de la empresa.

Su aplicación es perfectamente posible en pymes, siendo su mayor dificultad la propia cultura y mentalidad, que requiere de un esfuerzo extra por parte del empresario y de los trabajadores.

Un aspecto común y relevante de cualquiera de estos sistemas es facilitar una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.

Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de la mejora que se pretende, facilitando el flujo de información bidireccional entre directivos, técnicos y operarios.

Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.

En la cultura occidental, estos métodos no están debidamente incorporados. Y es que los problemas se gestionan como “la culpa es de” o “la culpa es por”. Es decir, como errores y no como procesos que no funcionan del todo bien. Respuestas típicas como: “Esto siempre se ha hecho así”.

Este matiz resulta ser una gran diferencia. Mientras en occidente se busca al culpable, en Japón se agradece por encontrar aquello que ahora podrá ser mejorado.